إعادة التفكير في الاتصالات الداخلية: خلل في قول «لا»

نصيحة سيئة أن يُقال لفرق الاتصالات الداخلية إن ترفض طلبات الدعم من الأعمال.

كاتي هيكمان هي مؤسسة Confluent Strategic Communications.

أصبحت نصيحة شائعة للمتواصلين الذين يسعون إلى تجاوز دور منفّذي الطلبات: توقفوا عن قول نعم لكل طلب، وارفضوا العمل التكتيكي، وتعلموا قول لا.

الإحباط الكامن وراء هذه النصيحة مفهوم. فغالباً ما تُستدعى فرق الاتصالات الداخلية بعد اتخاذ القرارات، وتُسلَّم قائمة بالمخرجات المطلوبة، ويُتوقع منها التنفيذ. تكتب رسائل البريد الإلكتروني، أو تعد العروض التقديمية، أو توزع الإعلانات دون أن تكون جزءاً من المحادثات التي شكّلت التغييرات.

غير أن قول لا للأعمال لا يجعل الاتصالات أكثر استراتيجية. بل يبعد الوظيفة عن الأعمال ويعزز الانطباع بأن الاتصالات مجرد إدارة خدمية إما تلبي الطلبات أو تعرقل التقدم.

الحل ليس رفض المزيد من الطلبات بل تغيير المحادثة.

ابدأ من حاجة العمل

حين يتقدم قسم ما إلى الاتصالات بطلب، فإنه يقدم فرصة لبناء علاقة. وبدلاً من قبول المخرج أو رفضه فوراً، ينبغي للمتواصلين طرح الأسئلة: ما الذي يحاول العمل تحقيقه؟ ما الذي يتغير؟ من المتأثر؟ ما الذي يحتاج الموظفون إلى فهمه أو فعله؟

قد يكون الطلب رسالة بريد إلكتروني، لكن الحاجة الكامنة قد تكون أكبر بكثير. وعلى فرق الاتصالات إدراك تلك الحاجة قبل اقتراح أي نهج.

في بعض الأحيان، ستكون الإجابة رسالة بريد إلكتروني رغم ذلك. فأن تكون استراتيجياً لا يعني تحويل كل طلب إلى مبادرة كبرى؛ بل يعني فهم الغاية من العمل ومساعدة الأعمال على تحقيقها.

الوضوح لا يعني الملكية

في تعاون حديث مع بائع تجزئة إقليمي للمواد الغذائية، كانت الاتصالات تتعامل أساساً مع المستوى المؤسسي. وكانت الأقسام الفردية ترسل المعلومات إلى المتاجر بشكل مستقل، ما أدى إلى سيل من رسائل البريد الإلكتروني المتفرقة التي كان على مديري المتاجر فرزها، وغالباً ما حال ذلك دون وصول معلومات مهمة إلى الموظفين.

يفتقر موظفو المتاجر عادةً إلى وصول مباشر إلى بريد الشركة الإلكتروني أو قنوات الاتصال المعتمدة الأخرى. وغالباً ما يكون مدير المتجر حلقة الوصل الأساسية بين أولويات الشركة والموظفين. وعندما يُغرق برسائل منفصلة، قد تفشل المعلومات الحيوية في الوصول إلى من يحتاجونها.

أشارت ملاحظات الموظفين إلى فجوة تواصل تؤثر في ثقافة الشركة. وكانت المؤسسة أيضاً لديها أهداف نمو طموحة تستلزم أن يفهم الموظفون اتجاه العمل وأهميته وكيف تسهم أدوارهم فيه.

وبينما تواصل فريق الاتصالات مع الأقسام لفهم المبادرات الجارية، بدأت الطلبات تتدفق. وكان لكل قسم مبادراته ومعلوماته التي يريد مشاركتها، ما جعل من المستحيل على الفريق إنتاج كل شيء. غير أن قول لا للأقسام كان سيقوّض المشاركة التي سعى الفريق إلى بنائها.

كانت الفرصة في إرساء الحوكمة.

الوضوح المركزي لا يعني الإنتاج المركزي. تحتاج فرق الاتصالات إلى فهم ما يجري في المؤسسة لكنها لا تحتاج إلى إنشاء كل مخرج. فبعض المبادرات تتطلب خبرة الاتصالات منذ البداية، مثل صياغة السرد وتوحيد القادة، بينما قد تحتاج أخرى إلى الوضوح فقط لتنسيق الرسائل. ويمكن للأقسام غالباً إدارة الاتصالات الروتينية باستخدام قوالب وإرشادات من الاتصالات.

يتيح الوضوح لفريق الاتصالات الداخلية تقديم المشورة الاستراتيجية للأعمال دون امتلاك كل رسالة.

الحوكمة تتطلب الطرفين

توضح الحوكمة متى ينبغي أن تشارك الاتصالات، ومتى تحتاج إلى العلم، ومتى يمكن للأقسام إدارة الاتصالات بشكل مستقل. غير أن عملية أو نموذج استقبال وحدهما لن يغيرا السلوك.

على القادة فهم أهمية الحوكمة وتعزيزها مع فرقهم. وإذا استمروا في تجاوز الاتصالات أو اتخاذ قرارات دون مراعاة أثرها على الموظفين، سيفقد النموذج مصداقيته.

وللاتصالات مسؤولية أيضاً. تحتاج الأقسام إلى أدوات عملية للتواصل بفعالية دون الحاجة إلى دعم مباشر في كل مرة، مثل القوالب وإرشادات الرسائل وتوصيات القنوات والتوقعات الواضحة. والهدف ليس أن تصبح الاتصالات حارساً بل تنسيق التواصل مع تركيز خبرة الفريق حيث يمكن أن يكون لها أكبر أثر.

لا تنتظر أن يأتي إليك العمل

إذا كانت الاتصالات تعمل تاريخياً من خلف الكواليس، فقد لا تدرك الأقسام متى ولماذا تُشرك الفريق في وقت مبكر. وعلاوة على ذلك، غالباً ما يُستخدم مصطلح الاتصال لوصف جوانب متنوعة، من القنوات والمخرجات إلى تحديات الأعمال الأوسع وقضايا الموظفين. وليس كل مشكلة تُوصف بأنها مشكلة اتصال يمكن حلها بمجرد إرسال رسالة. ولا يمكن للمتواصلين أن يعلنوا ببساطة عن عملية جديدة ويتوقعوا أن تتغير العلاقة.

المبادرة ضرورية. فالتواصل المنتظم مع مجالات الأعمال لفهم المبادرات والأولويات والتحديات المقبلة أمر بالغ الأهمية. وطرح أسئلة حول ما يتغير، وأين قد يتأثر الموظفون، وما يحتاج القادة إلى تعزيزه يمكن أن يكشف فرصاً لتنسيق الرسائل عبر الأقسام.

كما لا ينبغي أن تتمحور كل محادثة حول الاتصالات.

لكي يصبح الفريق شريكاً استراتيجياً، عليه أن يفهم الأعمال بما يكفي للمساهمة في المناقشات الأوسع. فالسؤال عن الأهداف والتحديات التشغيلية، وتحديد أين تتقاطع المبادرات، وإدراك أين قد يواجه الموظفون مطالب متعارضة، أمور حيوية. وإدخال منظور الموظف في القرارات قبل اعتمادها هو كيف يمكن لفرق الاتصالات الداخلية إظهار قيمتها بما يتجاوز إنتاج الرسائل: بمساعدة القادة على التفكير في كيفية تأثير القرارات على الأشخاص المسؤولين عن تنفيذها بنجاح.

 

المصدر: Ragan Communications