التكلفة الخفية لأن تكون “الشخص الموثوق” في العمل

قد يعزز أن تكون عضو الفريق الموثوق في العمل الثقة، لكنه قد يحد أيضًا من النمو الشخصي ويؤدي إلى الإرهاق. ويؤكد الخبراء أهمية تحدي التوقعات غير العادلة، ووضع حدود واضحة، وتجنب فخ أن تكون الشخص الوحيد القادر على إبقاء العمليات تسير بسلاسة.

شارك المعرفة قبل أن يوقعك الاعتماد

قد يبدو الشعور بأنك مطلوب أمرًا مجزيًا، لكنه قد يؤدي إلى الضعف. عندما تعتمد شركة اعتمادًا كبيرًا على فرد واحد، يصبح غياب ذلك الشخص عبئًا، ما يشير إلى انعدام الأمان الوظيفي. وهذا الاعتماد قد يكون ضارًا للموظف والمؤسسة على حد سواء.

في حين أن أن تكون مفيدًا ومرئيًا أمر ضروري في بداية المسيرة المهنية، فإن احتكار المعرفة قد يحول المهارات القيمة إلى خطر على العمل. وجدت دراسة نُشرت في Harvard Business Review أن 20% إلى 35% من التعاون المضيف للقيمة في المؤسسة يأتي من 3% إلى 5% فقط من الموظفين، الذين غالبًا ما يسجلون أدنى مستويات المشاركة والرضا الوظيفي. وأن تكون الشخص الوحيد الذي لا يمكن للنظام العمل بدونه هو عد تنازلي نحو الإرهاق المحتمل.

لكي تصبح لا غنى عنه بطريقة مفيدة حقًا، ينبغي للموظفين مشاركة المعرفة وتدريب من يخلفهم ونشر خبراتهم بدلًا من احتكارها. هذا النهج يعزز النمو الشخصي ويمنع الجمود.

احذر الأدوار التي تعيق التقدم

من الجوانب السلبية الخفية لأن تكون الشخص الموثوق أن هذه الموثوقية قد تمنع التقدم الوظيفي. واجهت إحدى الميسرات هذا الأمر بنفسها؛ فقد أتاح لها مرونتها تحمل مسؤوليات إضافية دون تعويض إضافي. وبمرور الوقت، أصبحت موثوقيتها متوقعة، وكثيرًا ما كان يتم إقرانها بزملاء أقل كفاءة.

وعندما سعت إلى دور أكثر تقدمًا، قيل لها إنها ذات قيمة كبيرة في منصبها الحالي، ما أعاق نموها المهني. ويجب على المؤسسات ضمان عدم تحميل موظفيها الأكثر موثوقية أعمال الآخرين غير المكتملة بينما يتم تأجيل نموهم.

واجه القادة الذين يستغلون الكفاءة

غالبًا ما تعكس عبارات مثل «أنت بارع جدًا في هذا، هل يمكنك أيضًا…؟» قيادة ضعيفة بدلًا من أداء الموظف. فقد يميل القادة إلى الاعتماد على أقوى عمالهم لتجنب مواجهة ضعاف الأداء، معتمدين على ولائهم ورغبتهم في تقديم عمل عالي الجودة.

تدير بيئات العمل الصحية القدرات بشكل استراتيجي، بينما تستغل بيئات القيادة الضعيفة الموظفين الموثوقين. وتحذر إليزابيث بويد، المديرة العالمية للتطوير التنظيمي والاستراتيجية في TalentLab.Live، من أن هذه الديناميكية قد تخلق ثقافة عدم الكفاءة، حيث تمر جهود الأفراد القادرين دون أن يلاحظها أحد.

كافئ الملكية بالتنقل الوظيفي

أصبح أحد أعضاء الفريق، الذي تم تعيينه في البداية كممثل مبيعات داخلي، الشخص الذي يلجأ إليه الجميع عبر أقسام متعددة بفضل موثوقيته ومعرفته المؤسسية. غير أن ذلك أدى إلى مسؤوليات ساحقة أعاقت نموه المهني. وينبغي للقادة إدراك أن مكافأة الموثوقية بمزيد من العمل بدلًا من فرص التقدم قد تكون ضارة.

وزع الضوابط الحيوية لتقليل التعرض

قد تركز الموثوقية المخاطر داخل المؤسسة. فعندما يصبح شخص واحد هو الإجابة على كل سؤال عاجل، تفشل المؤسسة في بناء أنظمة يمكنها أن تحل محله، ما يخلق نقطة فشل واحدة. وللتخفيف من هذا الخطر، ينبغي للقادة تنفيذ تغييرات هيكلية، مثل ربط المهام الحيوية بمالكين احتياطيين موثقين وتدوير المسؤوليات لنشر المعرفة.

ضع الحدود قبل انهيار القدرة

قد يؤدي أن تكون دائمًا الشخص الذي يلجأ إليه الجميع إلى حالة يعتمد فيها الآخرون افتراضيًا على ذلك الفرد، ما يستنزف قدرته ويؤثر على اتخاذ القرار. وقد يخلق الضغط المستمر استياءً وإرهاقًا، لأن التوقعات لا تُنقل بوضوح. وإذا كان شخص واحد ينجز الأمور باستمرار، فإن ذلك يثبط الآخرين عن المبادرة، ما يؤدي إلى حلقة من الاعتماد.

ابنِ قادة يتجاوزون الذئب المنفرد

من الجوانب السلبية لأن تكون الشخص الموثوق أنه قد يعيق تطوير ثقافة يتقاسم فيها الجميع مسؤوليات القيادة. وقد تؤدي هذه الديناميكية إلى إرهاق الفرد الموثوق، الذي قد يشعر بالضغط لتقديم النتائج بمفرده، ما يعيق قدرة المؤسسة على التوسع وتطوير قادة المستقبل.

رابط ذو صلة: hbr.org

المصدر: Fast Company Work Life